打造企业文化的四个方法：不是说说就好，更要刻意营造！(不好的企业文化,关键词优化)

最近看了一些书，刚好都提到了文化的生成，觉得蛮有趣的，于是决定本週就来谈谈如何形塑企业文化。坦白说，「企业文化」是个很难解释的词。每当提到企业文化时，多数人直觉想到的可能是办公室装潢、每週五的便服日、带狗上班、吃不完的零食等等。其实这些都没有错，但在我看来，它们更像是企业文化下所衍伸出来的装饰品。

其实，企业文化就像是一种自动导航装置，让员工自动知道该怎麽做才对。简单来说，当主管不在时，员工依旧能靠过去所累积的「行为准则」来进行决策。好的企业文化，有助于维护愿景、提升员工向心力、营造优良的工作环境，甚至能提高企业营运绩效。然而，知易行难，每当公司要建立企业文化时，却常不知该如何下手。

事实上，不论是小至家庭，大至学校或企业，组织文化的生成过程都是一样的。破坏式创新大师Clayton Christensen曾说过：「任何组织的文化都是经由一再地重複而形成，而这种解决问题的方式就形成了组织文化。」也就是说，长久以来约定成俗的做事方法，终将形塑出组织特有的文化。在这边，我就拿我大三时组「早起读书会」的例子来说明好了。

从筹组「早起读书会」看文化的生成

大学三年级那年，为了准备国考，我组了一个「早起读书会」。成立的初衷是因为大学生活太过于糜烂，每天都睡太晚，导致浪费了许多早晨念书的时间。于是，我找了一位B同学，要他一起加入我早起读书的行列。我设计了一项制度，每天早上七点钟，我们得在图书馆会合。一旦A同学发现B没到，B就必须给A同学10块钱作为惩罚。若是B同学七点半还没到，罚则就提高到30元，八点以后再不到就罚50元。

在这个机制下，我们运作得很不错，每天早上都过得相当充实。渐渐地，「早起读书会」的热血事蹟开始传开，许多同学纷纷要求加入这个读书会，最后这个组织膨胀成六、七人的规模。在这个机制下，情况变得更刺激。迟到的人，必须给所有准时的人罚款。举例来说，假设今早A、B都迟到至 7：40，而C、D、E、F、G都准时到。那麽A、B同学就必须各自付罚款给准时到的五位同学，一位迟到者总共需付＄30 X 5（准时人数）＝＄150元。而其他准时到的同学也可以获得早起的奖金，一人可拿到＄30 X 2（迟到人数）＝＄60元，这笔钱刚好可以买顿早餐。

当时，我认为这个机制真是天衣无缝，不仅有激励诱因，也有惩处制度，更重要的是，大家都开始早起念书了。然而，我自认为完美无缺的读书会最后还是解散了，这其中到底出现什麽问题呢？

原因一：没有坚守制度

随著组织人数扩张后，制度越来越难管理。比方说，今天所有人都准时，唯独A迟到，那麽A应给其他六人罚款。可是，A可能会忘记给钱，或打从心裡觉得哥今天就是不想给。而其他同学也觉得朋友一场，不好意思多说什麽。到最后，连锁效应开始出现，大家都不想给了。

问题二：领导者不给力

这是我的问题。当以上的情况出现时，身为「史上最猛早起读书会创办人」的我应该跳出来作为大家的领导者、沟通者、讨债者。可是当时我不想当坏人，于是组织的问题便越来越严重。

问题三：没有慎选成员

早起读书会演变到后来，有人决定一週只来一二五，有人则是二三四，造成了管理上的不便。事实上，打从一开始在选定读书会成员时，就应该明确找出能配合组织政策、有相同愿景的人。过多的不确定性，反而会让组织更难运作。

谈完了「早起读书会」的案例后，我们其实已经将组织文化从生成、形塑到崩解给走了一遍。当「早起读书会」开始执行赏罚制度时，成员们便开始培养出一种默契，组织文化也就此诞生。也正因为这个正向的文化，「早起读书会」才会进而吸引到其他几位也想早起的同学加入。然而，随著组织人数增加，领导者的管理不力，彼此间的做事方法又渐渐起了变化，形塑出负向的组织文化。最后，原有初衷不再，组织进而解散。

文化的形塑是一段持续演进的过程

昨晚在写这篇文章前，为了回忆2011年「早起读书会」的记忆，我找了当时读书会的同学小聊了一下。那位同学目前在台湾一间知名的科技公司工作，公司的企业愿景在业界是出了名。但他却说：「这家公司营造出来的是给别人看的文化，待在裡面又是完全不一样的感觉。」「我相信创办人的理念是真诚的，但真照他想法执行的人却很少。」

听完了他的例子，再想想早起读书会，我想文化的形塑是一段持续演进的过程，它很难一步规划到位，需要藉著一步步的行动来勾勒成形。尤其当组织不断扩编，架构不再扁平，文化一旦不经管理就会容易走歪。也就是说，文化很难照你期待的方式成形，我们得必须更刻意地去经营它。在我看来，可行的经营方式有四种：

一、制度设计

企业拟定愿景后，必须设计出彰显愿景的制度，这项制度必须能引导员工在工作上作出一连串正确的决定。当然，制度规划无法一蹴可几，因此需时时检验执行效果，以确保价值观能正确传递。坦白说，我还是觉得早鸟读书会的想法超棒的，只是我没有好好监督检验，才会让组织文化越走越偏。

二、震撼教育

除了制度设计这种方法外，有时也可来点震撼教育。比方说，有些学校为了推动两性平权的价值观，举办了让男生体验女生怀孕的活动。每个男生的肚子上都要塞一颗球，并且维持一整天，藉此来传递价值观。相较于较刚性的制度设计，这种软性活动的规划有时更能潜移默化地複製组织的ＤＮＡ。

三、英雄故事

价值观是企业文化的灵魂，而英雄故事就像是价值观的推动引擎。好的人物典范能成为员工的仿效对象，像是马云、贾伯斯等强烈领导风格及过去的故事都足以让员工更快瞭解该企业文化。因此，领导者必须以身作则，不能老是做出与愿景相违背的事。另一方面，除了领导者外，一些优秀的员工故事也可以作为典范，藉此传递价值观。

四、人才招募

随著网路发达，现代人在求职时，往往可以在网路上事先蒐集资讯，瞭解这家公司较偏好哪种类型的员工。只要透过一定的准备，很多面试者都可以将自己包装得好好的，进而获得面试官好评。因此，人力资源部门得多费点心，设计更多精准的招募方式，以确保找到真正认同企业使命的员工。