咨询业强度高、压力大、折磨人，还干吗？“如果一句话能改变一个公司，干！”(咨询公司是干什么的,关键词优化)

你对咨询行业很好奇吗？你想从事咨询业吗？其实：

咨询行业是容易让人疲惫的、高强度的、高压力的、磨练人的行业

很多朋友对咨询行业非常憧憬，但做咨询的人常常会经历这样的阶段：憧憬、适应、迷茫、疲惫……有朋友问：为什么你做这一行的还这么悲观呢？因为如果你对咨询的社会价值以及你从事咨询行业的目的没有想清楚，那么你做得越久、入行越深，就越容易感觉自己是一个高级文秘、高级技术民工，和IT码农没什么区别。甚至有的朋友、同事都会说：做着做着慢慢连自己都不相信咨询的价值。我们做出来的方案确实很成体系、很专业、很严谨，是有让人感觉眼前一亮的报告、观点、数据、图表，但我们的公司客户能不能真正理解，能不能应用到实践中去，有没有真正意义上产生价值……说实话，我们从业人员也会对自身产生怀疑。久而久之，有的同行会对咨询行业失去信心。此外，咨询行业是容易让人疲惫的、高强度的、高压力的、磨练人的行业。如果没有一个比较强的自我驱动的能力，加上家庭、身体上的影响，很容易就会坚持不下去，重新去上甲方企业，我们经常说“去上”。这就涉及到一个问题：

咨询公司它到底有什么价值？如果有客户问你怎么办？

咨询公司的价值在于：首先，大的咨询公司都有比较丰富的经验，具有跨行业的视角，尤其是合伙人、高级顾问，很多咨询公司说我们有什么案例、数据，还有一些方法论，这就是咨询师吃饭的家伙。我们有方法论，有咨询素养，一般的咨询师也是硕士、博士毕业的，综合素质都是比较不错的。

其次，客户不可能每天全身心地做改革、做方案，客户也有一些日常的工作要做，我们可以帮客户全程代理。很多时候客户并不是不如我们专业，我们咨询师也不要把自己看得太高。在国内做咨询，很多客户非常尊敬地叫我们“老师”、“专家”、“教授”，客户内心敬重我们，认可我们，但我们自己不能太摆谱，我们在某些方面还不足以称得上真正的专家，只能说在某些领域是专业人士。

我们的优势主要在于第三方，比如我们有很多的客户，譬如国企、央企、相对复杂的金融企业等，这些公司的内部文化冲突很大，融合得比较难。所以有时候就需要借助第三方的力量推动变革，组织架构、薪酬、绩效、管控、流程、市场、客户等方方面面都要改革，他们公司内部的人力资源部或者业务部门的人可能没有我们专业、公正。现在很多甲方企业客户都挖了不少具有咨询背景或财会背景的专业人士，这些人比我们差吗？未必。但我们相对来说比较独立、客观公正。说通俗一点，就是外来的和尚好念经。

咨询公司、咨询顾问、咨询合伙人的阅历都比较丰富，接触到的人的层次比较多，经验比较丰富，所以我们还具有一些资源整合的优势。我有一个客户想做新三板，想做一些财务上的审计梳理，请我帮忙推荐一下，我很快就可以把他推荐给银客律所、财务顾问公司等，这也是第三方咨询公司的优势。

在和客户交流的过程中，需要特别注意的是：

咨询师和客户之间是一个对等的关系

客户一般会说，陈老师，你们是专家……，这时我就会说，其实你们也是专家，你们是行业专家，我们只是在我们自身领域里的专家，我们要发挥各自的优势……客户如果高高地仰视着我们，把你视为神反而不好，他觉得你能救世，他的一切问题你都能帮他解决，事实上这是不可能的。对等关系就意味着我们是一个互补的团队，虽然说我们在很多方面比客户专业，但不卑不亢的平等关系才更有利于大家的合作。

很多咨询公司特别是外资顾问会摆出一个“我是非常有名的，我是哪里出来的”高姿态，和客户对接的时候就会有一点高高在上的感觉，从品牌的角度而言，有时候是需要摆点谱、摆点架子、摆出范儿。但真正意义上牛逼的专家除了极少数必要的时候他会摆出一个身份之外，大多数时候他都会和客户搭建一个对等的关系，或者稍微高一点，是他的老师或者兄长，或者是他的一个朋友，就是稍微有一点点威望的这种身份来谈合作和交流，这样互动效果比较好。

咨询公司的优势讲了很多，那咨询公司到底能给客户提供什么价值呢？

你们在网上搜，或者你们去问一些其他的比较专业的咨询公司，纯技术层面的或者纯资产层面的老师会很简单地告诉你：我们给客户提供一套解决方案。但实际上，我们给许多客户做了咨询规划、设计加落地的培训辅导，我们才真正知道，一个咨询项目如果做得好，给他带来的究竟是什么样的价值。这个过程中会有一个内在的逻辑关系，要推动他的逻辑发生转变。所以，专家顾问老师要和客户多交流，在交流的过程中导入一些培训，通俗一点叫洗脑，好听一点叫转变观念、统一思想。“统一思想”不是讲虚的，你要让他认识到：这种考核制度很有用，懂得这种商业模式很必要，公司调整为一种互联网的模式是必须的……只有他非常认同你了，后面的很多工作才好开展。所以我经常会说，改革未动理念先行，这是非常关键的。改变得好对这个企业影响会很大，尤其是对高层。

上面说的是咨询对企业的内在作用，其实咨询也有外在作用，或者叫过程型的咨询方式，授人以渔，全程传递给相关的客户人员、对接人员、项目人员，还有相关的中高层，知识、方法和技能。

咨询的第三种作用是高效培养专业的人才。

一般情况下，国内的合伙人做咨询或者项目经理，我们一般都要求客户在整个项目中至少派出一到三位专业人员或主管全程参与，我们来带动他，让他全程参与整个过程，设计方案、修改、辅导。因为我们知道，我们一旦走了，公司必须有一个团队接得上，马上去落地，但很多的咨询公司实际上没有意识到这个问题的严重性，客户也没意识到，他只知道我请你来，我最多给你一些配合，所谓的配合呢，也就是给你安排会议、安排住宿、通知工作人员、给领导打个汇报，而不是真正参与到具体的解决方案中来，至少是不深入。项目团队一旦走了，客户就傻眼了，理解消化不了，又把人拉回来。咨询公司也傻眼了，不好意思，我们不介入时时辅导的，大家都很怕介入时时辅导，很麻烦，成本也高。这种现象又普遍存在，有些客户请了一、两次咨询之后，东西设计出来是很好，但是没法落地，导致他对咨询本身也有了一些负面的看法。但其实咨询是可以帮助企业培养专业人才的。

归根结底，我们是要帮客户解决问题的，解决问题不是说给客户一个方法论的东西或者一个大框架，也不是说告诉客户具体怎么做，具体举措是什么，给客户看复杂的模型。最重要的是要推动客户去做持续的变革创新，这是一个隐形的价值，做咨询不是说客户对你满意，帮他解决问题了，或者是你给他提供一些东西就完成了，而是通过导入这个项目，对客户的整个企业产生了变革推动的作用。

我们很多好的客户导入一个咨询项目之后，形成了一个良性的连锁反应，比如说导入一个战略，后期做组织架构，他觉得请外脑挺好的，通过项目制的形式挺好的，他要做信息化，或者是再去孵化出一些创新业务，他不断推动企业去创新、变革，它的内部也形成了一个创新变革管理的经验和模式。这个时候，顾问或合伙人能够全程参与进来，给客户带来全方位的服务，你在自身领域的口碑、资产、资本、相应的收益都会上去的，因为你的能力上去了。你真正意义上帮客户做了事情，真正给客户做出了价值，收入对你而言甚至都不是很重要了，你体会到的更多的是这种荣誉感，所以你即使很累，客户要求很多，压力很大，你也会觉得干这活比较有成就感，痛并快乐着。真正理解了这些，你才能真正实现咨询的价值。

有时候你的一句话也许就改变了一个公司

举一个我自己亲身经历的案例，我们咨询顾问的价值往往不是说你出了一千页的PPT或者是一堆的文案报告，那才叫对客户有帮助，有时候你的一句话、一个观点、一个建议甚至就可以给客户带来很大的影响，客户可能最后付款也并不是因为你的报告写了多少，而是因为你在这个过程中给了他几个点子、几个建议，指点迷津，他大受启发了，坚定了他的信心或者是他的判断。

我曾服务过一个客户，他是云南昆明一个建工集团的董事长，他创业的时候，和大的企业一样做市政、房地产、工民建、安装工程、管道工程等。这些都是属于劳动密集型的，竞争也比较大，利润也在下滑。

后来我跟他说，你现在挺有优势的，你是有国有企业背景的建工集团。我对昆明还是比较有印象的，昆明的绿化做得很好，鲜花、各种美化植物特别多，如果你能把园林公司和绿化的植物做起来，无论是内部培植还是收购一些品牌，最好是收购一个在政府资源没有优势，但它自身的种植和运作比较强的种植基地或园林公司。你直接去收购一个，这样做有几个好处：第一园林公司的利润挺高的，第二园林公司和你的市政工程会形成一个业务上的互补。比如说你一个小时做一个施工，如果你的路面有一个比较好的绿化景观，那么你的建筑公司的品牌就很容易树起来，他听了觉得确实是这样。他一直想不到这一层，偶尔想到了也因为各种原因没有坚定下去。他有一个客户，一个民工式的老总，两次打电话给他，约他有空见面谈并购的事情，他当时对这个事情没有特别上心，一听我这么说，他大受启发，更加坚定了他之前模模糊糊的想法，他马上打电话跟那个老总说“张总，今天晚上你有时间吗？我们一起吃个饭。谈谈我们怎么整合的问题。”他那天晚上非常激动，很快就谈成了这笔生意，谈成了之后成立了一个园林绿化公司，加上专业的设计，他的整个东西联合巩固了之后产生了非常好的效果，利润也上去了。我给他导入了非常实用的一些建议，他都采纳了，效果非常明显。管理上，整个企业的向心力、凝聚力也非常强，对董事长的认可度也非常高。其实这个董事长非常年轻，才刚30岁，但他的企业管理得非常好。

针对企业家客户，教练导师会辅导培训，帮助他一起解决问题，以前是咨询师直接设计出来塞给对方，现在有很多讲究了，叫“企业教练”，组织大家去开会、去决策，教你怎么去思考问题，怎么去分析问题，怎么去做项目管理等。

还有一种是保姆式的服务，一般叫“托管”。这种模式会通过咨询切入到具有成长型的企业，管理提升之后，会有资本投入、投资，咨询公司自己也有一些基金，甚至自己投资，或者合伙人一起出资，变成你们的股东，既是股东又是经营者，他们自己整个团队去运营，这个模式我还是比较认可的，有点像托管。

咨询公司被当作替罪羊、装饰品的事情时有发生

当然也有一些客户并不是真心想做咨询的。咨询公司被当作替罪羊、装饰品的事情也时常发生。客户有时候请我们做改革，特别是涉及到高层利益的，比如说要裁员、降工资，他要借咨询公司的手，咨询公司的口来做这个事情。

国企、央企的一些领导经常拿咨询当装饰品。他并不是真的想通过咨询解决问题，他想让咨询公司做一个报告，向上要资源，或者是争取一个东西，这些都是很现实的。

咨询是一门学问，因为和你打交道的是企业的中高层，会看到企业的政治生态、经营规则，并不是所有请咨询公司的都一定是要你真正解决问题的，这就是中国需求的多元化。

这也是为什么咨询公司是百花齐放的。外资、名校出身的咨询公司品牌性、规范性强一些，其他地方上的名校或者地方的一般院校可能招的是招了地方的精英学生、地方的一般学生。它满足的是多元化的需求，我们不能去诋毁或歧视这些小公司。小公司也有它的专长，而且我们的客户需求是多样化的，满足需求的公司自然也是多元化的。我们不能局限在我们传统的服务模式里，会出问题的。

始终以客户需求为导向

很多身边的人做咨询做得多了，会陷入到逻辑化、严谨化、甚至教条化的思维方式里不能自拔，甚至说话都是一板一眼的，总是以报告方案的方式去提。而不是根据客户的需求，根据客户的特点去做一些变通和创新，总是要摆出这样的姿态：我的报告很漂亮、很体系、信息很丰富，我的思路很严谨，或者是摆出很职业的姿态：整天穿西装、打领带。其实没有必要这样，客户的需求才是最重要的。

清楚了咨询公司的优势以及咨询公司到底能给客户提供什么价值之后，你才能真正理解咨询公司这一行，也才能真正做好这一行。

（本文根据陈老师线下课程的内容整理而成，有删节。）