企业机制设计管理要符合自身的管理系统(设计企业管理系统,关键词优化)

还记得当年的“小米加步枪”么?

为什么同样是中国人，国民党的美式装备却打不过“小米加步枪”?

没错很多人会说：这是共产党战略上的胜利，文化上的胜利，但是仅仅如此么?

一、团队管理少不了好的机制设计

当年国民党最优秀的军团都是清一色美式装备，无论是精密性，还是杀伤力可以说都是非常强大的，然而，可能我们忽略了一个问题，这些装备哪来的?国民党买的?国民党哪来那么多钱?

了解历史的人可能知道，国民党从初期就有个基因很牛，那就是众筹打仗，当年孙中山先生不仅众筹国际华人的资金闹革命，也众筹其他国家的钱，理念也很先进，就和现在的互联网公司融资时一样，“万一成功了呢”这个理念背后拴上了“中国”这个大赌约，这个风险投资对于很多国家来说那可是绝对的肥羊。

但我不是要说国民党众筹多么厉害，而是要说到蒋介石时期，也同样是众筹高手，他主要众筹美国的资金和武器，所以才有了“财大气粗”表面，但是了解互联网公司融资的就应该不难理解，这种“财大气粗”的背后是虚胖，风险投资看到苗头不对的时候，要么减少投资，要么干脆撤资，而当时国民党就是面临这种窘境。

很多武器发到部队了，然而长官会对当兵的说：子弹省着点用啊，下一批补给还不确定什么时候能给!

再好的武器没有弹药也是白搭，更要命的还不止于此，由于美式武器非常先进，很多国民党兵源都是抓壮丁抓来的，对这种武器的上手难度非常大，这就不如共产党的老步枪那么简单了，武器的熟练程度在战场上那是重中之重。

这还没完，国民党的物资供应体系更是问题重重，大家都知道一句老话“大军未动，粮草先行”，这里讲的就是作战时，物资供应有多么的重要，一方面是国民党内部斗争很严重，官僚腐败，效率低下;另一方面国内的道路也是非常大的问题，共产党不在大城市里，所在的地方都没什么像样的路，汽车还不如老百姓的“独轮车”实用，而当兵的所配物资也很简单“小米加步枪”，灵活机动。

　二、机制设计管理需要因地制宜

从以上分析，不知大家发现没有，往往“因地制宜”才是决定“适者生存”的根本，在企业发展的过程中，不是一上来把各个部门都建立，办公设备都买齐，各个职能的人都到位，这就可以打胜仗了，关键是要先找到盈利的模式是什么，谁是推动盈利的核心一线主体，如何建立围绕一线服务的部门，如何为一线主体集中资源做好服务。

我们很多企业家白手起家，有些一口气就做成了几亿、几十亿、甚至上百亿、上千亿，但是现在很多培训公司却在教你“如何管”，结果为了管好甲，建立了乙，但为了管好乙，又建立了丙，公司的部门像滚雪球一样越滚越大，但组织效率却越来越低下，职权滥用，官僚化越来越严重，很多真正的实干者斗不过天天玩心眼的奸臣，最后只能含恨离开公司;

而老板呢，成为了救火队的大队长，到处救火，疲于奔命，越做越累，企业却越来越不挣钱!

为什么会是这样?我们当初学习是为了什么?我们当初请咨询公司是为了什么?

归根结底，不就是想要把公司送上“轨道”自运行吗?不就是想要“解放自己”让自己的价值更上一层楼吗?

我们到底哪里出了问题?到底忽略了什么重要问题?

其实在2007年，有一门管理学就获得全球最高奖项“诺贝尔经济学奖”，这门学科就是“机制设计”，而这门学科在中国是与世界几乎同步发展，而且国外是以纯理论见长，而在中国是以理论加实践见长的，在中国这门学科被定义为“自运行机制设计”。

有一本著作就是围绕这门学科的理论与实践展开的，其名字也是满满的中国文化的沉淀——《无为而治》，作者是北大汇丰商学院的教授，也是中国第一位“首席机制设计官”，更是唯一一位在美国哈佛传授“机制设计”实战方法的中国教授，他就是国立咨询总设计师戴天宇。

自运行机制设计真正颠覆传统管理的关键奇点在于：从我们以前的“如何管”到现在的“如何不管”的企业设计。

这套自运行机制设计从建立之初，就是围绕着“如何不管”这个源代码展开的，我们熟知的“申通快递”，乃至中国的快递之乡——浙江桐庐，中国的快递主力军三通一达，都是应用的这套“申通机制”，当然很多人还在说，快递和我完全不是一个行业，没有可参照性。

三、企业机制设计管理要符合自身管理系统

没错，一套适合自己企业的自运行机制，就是完全符合企业自身机理的系统，每一个企业都有所不同，这正如华为有铁三角模式，海尔有人单合一模式，稻盛和夫的阿米巴模式，阿里的合伙人模式。

1、华为的铁三角模式：

起初在2004年的时候，由苏丹代表处在苏丹电信项目里面首次提出了“铁三角”的说法，其初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。

最开始的雏形是由客户经理牵头，其他人配合客户经理的工作;在后续的铁三角组织建设过程当中，我们也借鉴了一些业界先进公司的经验，比如爱立信等。

在2007年的时候，铁三角运作方式已经基本成熟。铁三角运作模式成熟以后，开始在全球推广，并且最终成为华为LTC流程中的一个二级子流程，叫做管理项目流程。

铁三角就是把所有人所需要做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行了切分。铁三角是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设就更有针对性。无论是个体还是组织，都应该找到自己的核心价值，没有核心价值的个体或者部门，都会逐步的被边缘化。

　2、海尔的人单合一模式：

2005年9月，张瑞敏首次正式提出人单合一的概念：作为员工的“人”，和作为用户需求的“单”，要合而为一，让每个员工的价值都得到发挥!张瑞敏：“海尔从原来一个出产品的企业，变成一个出创客的平台，变成个创业平台了。”

在央视财经人物周刊的多天现场采访后，他们认为：“今天的海尔和传统企业大不一样了。8万多名员工，被分成了2000多个创业团队，人数从几个人到几百人不等。这些团队被称作“小微”，负责人叫“小微主”。这些小微不用听命于各级领导，不用层层请示汇报。他们依靠海尔的大平台，独立经营、自主创业。他们是小微主!是创客!

　3、稻盛和夫的阿米巴模式

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

4、阿里的合伙人制度

阿里合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在“合伙人”制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。

　5、股权激励

股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

没有一家企业能够把自己的模式放之四海而皆准，很多企业家喜欢找到优秀的案例来学习，这本身没有问题，然而，我们可能忽略了一些重要的问题：

别人的案例真的适合自己么?我们是不是更应该搞清楚这些案例背后的原理是什么呢?这些案例的背后到底是怎样的原理支撑呢?

四、自运行机制让企业管理不在局限复制

戴天宇老师的自运行机制设计之所以受到美国哈佛的高度认可，在于，戴天宇老师是唯一一位将这些应用模式既上升到系统的理论设计，又下沉到企业实践设计中的唯一专家，系统的理论才能让我们不会断章取义的盲目复制，实践的沉淀才会让我们少走弯路。

组织变革不是简单的拷贝，他需要结合企业自身的基因，打造一套让所有人都能自组织、自激励、自协同的机制，让企业自运行，让老板无为而治。

盲人摸象不是象的问题，而我们本身也并非盲人，因为我们很多优秀的企业家都是从“自我运行”的实干中做出来的，我们应该更容易了解管理的本质。

管理的最高境界就是我们熟知的“无为而治”，而实现他的方法就是“自运行机制设计”，而现在，我们就可以真切的去感受这一切，这一切尽在10月24-26日戴天宇老师的《自运行机制设计》。