生产型企业如何做股权激励?(生产型企业注册条件,关键词优化)

【生产型企业面临的问题】

　　（一）、原材料的价格大幅上涨；

　　（二）、终端市场竞争加剧；

　　（三）、费用不断攀升，利润逐渐减弱；

　　（四）、传统制造，缺少核心技术和品牌；

　　（五）、工人在不断增加，但是产值提升却非常困难；

　　（六）、生产过程中的产品质量也不够稳定；

　　（七）、 OEM生产的管理能力弱

　　【原因分析】

　　（一）、经过30多年的发展，中国的人口红利慢慢的消失，附加在原材料生产上的人工成本增加，原材料价格随之上涨；

　　（二）、传统的企业在销售上面：第一种情况单纯以销量作为考核，忽略了对利润的要求；第二种情况即使注重销售和利润双重考核的公司给到下面销售单元（分公司或办事处）的费用太少，或者利润提成太低不足以吸引人，在以上情况下，利润没有保障，大家都直接追求销售提成，对销售过程中的费用关注太少；第三种情况是财务费用和管理费用概念不明晰导致的。很多企业认为总部产生的财务费用和管理费用都应该全额由产品线承担，导致生产单元承担了过多不应该承担的费用，生产单元没有动力；

　　（三）、改革开放催生了无数生产企业的崛起，我们用了30多年完成西方国家200-300年的工业化，大部分生产企业还处于传统制造阶段，工匠精神还没有形成；中国 不太重视核心技术的保护；品牌意识尚未真正植入每个消费者内心；

　　（四）、生产单元人数的增加导致管理者无法用眼睛去直观感受每一个人的工作状态，为了解决生产效率问题，管理者往往，增设岗位和层级实现自己的目的，这种方法同时也增加了管理成本和沟通成本；

　　（五）、缺少标准化的生产流程或者先进的生产线，生产过程受到人为因素干扰容易造成产品质量波动。

　　【解决思路】

　　（一）、逐步实现业务单元（销售，生产，研发，总部）独立核算；

　　（二）、改变原有单一的销售额考核指标或者增加利润，费用考核指标引导管理者关注利润；

　　（三）、减少部门设置和冗员配置；

　　（四）、明晰财务费用和管理费用，让生产，销售或研发承担的管理费用合理化；

　　（五）、增强技术和品牌优势，实现核心部分自己工厂生产，一般性的生产到外面做OEM，提高外延性OEM生产的管理能力；

　　（六）、实施内部或者内外部激励，改变利益分配模式。

　　【股权激励方案思路】

　　（一）、总部股改方案：

　　1）、空置股份的认购

　　①、基于只有经理人（总经理）对销售贡献；

　　②、全体股东同意；

　　③、对公司名下的空置股权进行认购；

　　④、价格非常优惠（例如按老股东原始出资额对应总股本1元／股认购）

　　2）、期权方案

　　①、销售公司和生产公司率先做分红激励

　　②、固定周期（例如3年）过后转实股

　　③、两个团队均在公司总部持有股份

　　3）、分红转实股

　　①、家族保证其70%控股权，团队30%股份

　　②、有公司与其合作或引进风投，建议其占股30%，公司占股70%有决定控股权，此时家族股权稀释至49%，团队股权21%，

　　③、上市前家族具有一致行动权

　　④、预留一定的股份给研发人员和经营品牌的人

　　（二）、销售公司股改方案：

　　1）、一期股改方案

　　①、销售额与利润的双指标考核；

　　②、分公司分红与其完成的销售额挂钩；

　　③、销售额同比增幅越高，给团队的分红比例越大，团队分红比例设计在50%-70%不等；

　　2）、二期股改方案

　　①、基于公司有与资本市场对接的需求，将各分公司注册成子公司

　　②、总部对销售分公司控股60%，子公司团队入股40%，其中公司经理入股占团队的一半20%，团队其他成本占股20%。

　　（三）、生产工厂股改方案：

　　1）、一期股改方案

　　①、当年实现的利润给经营团队进行超额利润分红；

　　②、激励总经理、核心部门经理、厂长、工段长；

　　③、一定比例预留

　　2）、二期股改方案

　　①、分红转实股

　　（四）、研发中心股改方案：

　　1）、前期激励

　　①、适当给予他们其他短期考核，例如与政府合作的项目有进展，可以获得国家支持资金的，可以直接获得科研经费的一部分作为奖金；

　　②、如果研究课题的文章获得了发表，在业界对公司起到了宣传作用，也能获得一定奖金；

　　2）、二期股改方案

　　①、项目奖金制

　　【总结】

　　（一） 、传统制造向现代生产转变是企业必经之路；

　　（二） 、股改原则与公司的运行特征相结合；

　　（三） 、我们做的股权激励方案是不损害员工的原有收益；

　　（四） 、管理费是上级单位为了支持下级单位的利润取得而必须花费的合理费用。这个费用应该是合理的，至少应该按社会标准，而且还要比社会标准低，这样企业才能更有竞争力；

　　（五） 、一旦在生产企业拥有品牌和核心技术优势后，一定要对生产进行分拆，核心部分自己工厂生产，一般性的生产到外面做OEM，这样企业扩张会很快会很有效率；

　　（六）一定要让出去OEM的工程师和技术人员变成一个利润体，对他负责工厂的成本、质量和收益负全责，只有这样，我们对外的OEM才能有效、成本低和保证质量。