任何企业没有真正意义上的管理问题，只有经营问题(什么是小企业,关键词优化)

岛 君 说

革故鼎新，中国进入新时代；行至深处，商业面临再出发。

6月21-22日，“信任链-价值链”创变者年会暨第六届正和岛岛邻大会在北京盛大开启。群贤毕至，少长咸集，数十个商业热点话题，150位实力演讲嘉宾参与。

在22日的“组织能力的创变者”分论坛上，依文集团董事长、正和岛副董事长、正和岛商学院院长夏华、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋、华夏基石管理咨询集团副总裁陈明、华为前高管Grit、华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋做了精彩分享，以下为分享观点精选：

编 辑：晓静

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

依文集团董事长夏华：

企业重回高速增长的关键

今年我们谈一个命题“重回高速增长”，之前我有幸跟彭剑锋老师、华夏基石的团队有过两次沟通，我能深刻地感受到，他们无论在战略维度，还是在执行层面上、组织重构上，都能给到成功企业的重要咨询经验。

今天我们说增长战略，大家说如何增长？从战略维度上我们如何思考？我的感受最深的一点就是，我们如何从企业维度上升到产业维度。

这几年我们会发现，出现了一些产业企业家。他们从产业要素上思考问题，你会发现维度被拉大，思维的格局、空间都不一样了。

所以，我们发现一些产业独角兽产生，其实很多并不是创业企业，而是老树发新芽。我们正和岛这些年也不断地在剖析这些案例，为什么他们可以老树发新芽？因为他们从产业维度上重新组合了产业要素，这也恰恰是正和岛上的优质传统产业里面的龙头企业最有价值的地方。

所以，我们也特别期待华夏基石能够给正和岛的企业家带来一些新的思考方式，比如，我们如何重构产业生态？另外，还有更重要的一点，就是大部分的中国企业现在开始应该从赋权型组织到赋能型组织。

华为还有一个新词叫使能，都不仅仅是赋能了，就是你如何在内部赋能你的团队，在外部去赋能整个生态系统里面的各个点，这些将是今天上午的重点。

华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋:

从四个维度思考组织变革

在我们这么一个数字化、大连接、智能化的时代，企业如何来寻求成长？我们经常讲，企业没有成功，只有成长，如果不成长，企业可能就会进入到一个发展的平台期，如果不能实现成长的变革和拐点，一个企业就会逐步被时代所淘汰。

一个企业如何来实现成长？如何来驱动成长？成长内在的驱动力在什么地方？可能有很多要素，但是我认为我们现在很多企业家都抓住了风口，都抓住了产业，发展这种新的机遇。

但是为什么不能实现成长呢？最终还是在于你的组织跟不上、人才跟不上。所以，一个企业的增长最终还是靠你的组织能力、人才去支撑。

发展到今天来讲，尤其是这几年，中国企业所面临一个核心的命题，就是你的组织如何变革，组织如何来适应新的战略、市场的变化？你的人才机制如何来创新，如何来激发组织的活力？

今天上午跟大家所分享的主题就是组织变革的趋势与主流的范式是什么。

首先面临一个问题，我们在思考一个企业组织的时候，究竟要围绕着什么来思考？组织围绕什么而变？一个企业的未来组织，是围绕四个要素去思考，这是我们思考组织变革的一个基点。

第一个命题，组织首先要围绕战略而变，战略决定组织变革的方向，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择是不一样的。

第二个命题，组织要围绕客户去变，未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变。这是两个最基本的点，这就是我们现在经常讲到的如何来打造客户化的组织。

第三个命题，组织要围绕人才变。一个是如何去激活你的人才价值创造的活力。第二个就是效能。如何使得每个人去提升他的价值创造的效率，实现个人价值与组织协同价值最大化，尤其在互联网时代。

第四个命题，组织要围绕技术变。就是我们说尤其是现在技术革命在推动组织变革，在重构人与组织之间的关系，尤其是数字化大链接、人工智能，完全颠覆了过去组织的链接方式、沟通方式、劳动协同方式。

首先要考虑的是，在这样一个时代，究竟发生了什么样的变化。

我认为首先要考虑的是现在为什么组织要变？四大变化倒逼组织变革。

第一，消费升级。我们的整个组织不再是简单去做生意、做买卖，而是要有使命驱动、事业驱动。整个组织不再是靠依赖低劳动的成本优势，而是要靠创新驱动。

所以作为一个组织来讲，中国的经济发展到今天，进入到一个高品质发展的时代，核心其实就是要使得我们整个组织更具有使命驱动，使得整个组织真正靠人才、靠创新去驱动，真正为社会去提供安全、环保、高品质产品服务，这是一个消费者。

第二，目前整个组织必须要考虑到整个消费者代际的差异，与消费者变化的加速。

我们现在所面临的消费者，尤其是85后、95后，他们都是数字化的原住民，现在基本上线上、线下两店买，他们买任何一个东西不再简单地追求所谓的品牌，或者是简单的低价，他们要通过精细的对比。所以，这一代消费者完全是精明的消费者。

传统组织现在所面临的问题就是你离客户太远，人才被动工作。所以，目前来讲作为企业如何贴近客户、洞悉客户需求、快速响应客户的需求？如何使得员工从要我干到我要干？这是我们现在组织转型必须要考虑的。

第三，消费者主权意识崛起。

购物的社交化、朋友的口碑胜于一切。消费者对产品服务兴趣的对应的知情权和购物的分享，要求组织必须要开放，打破组织的边界和员工的边界，组织内部和外部必须要跨界，身份要互换。

在某种意义上，现在消费者要参与到企业的研发、生产、销售全过程。

第四，消费者倾向于消费体验至上。消费者的心理需求大于实际的需求，消费者的价值诉求不再是简单、单一的功能诉求，而是一体化的体验价值，整体的价值诉求。

所以，这个时候来讲，场景化体验、参与式购买体验，就要求组织打破严格分工的功能性组织结构。为什么我们现在越来越强调组织要跨团队、跨职能的协同？

刚才夏总谈的，组织要整合产业资源。其实就是要通过产业资源的整合，通过组织内部的自主协同机制，让消费者增加场景化体验与参与式购买的体验。

所以，这就要求打造平台化组织。为什么现在要构建组织的生态？组织从过去一种垂直结构要构建平台化+自主经营体+生态化的结构，这也是本身消费者需求的变化。

所以从组织发展的角度上来讲，有组织发展的四大主题：

1.让员工快乐地劳动、奋斗。

2.整个组织必须要开放。

3.尊重个体力量。

4.现在组织发展的主题来讲也是围绕着如何去激活员工的价值创造，激活个体来进行。

这个时代来讲，最大的一个特点是重构人与组织之间的关系，未来对组织变化最大的我认为一个就是数字化与数字经济，最近我们一直在讲企业发展如何来适应数字化的要求。

我个人认为数字化不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式、认知方式的革命。所以我们现在在数字化转型的时候最重要的是要改变观念，这种观念的转型来讲，我认为从企业经营的这个角度来讲，主要我们现在提出六大转型。

数字化不是简单的做信息化，更重要的是业务活动的数据化，整个经营管理活动的这种数字化转型，这种数字化转型主要是体现在六个方面：

1.你有没有数字化的战略思维与商业模式，创新的这种思维。

2.我们知道数字化的领导力。

3.组织跟人的关系的数字化重构。

4.你要构建数字化的运营平台体系。

5.塑造了客户需求链接与数字化的营销。

6.数字化人才管理与人才社区。

最后，我用两分钟说一下我们在推进很多企业作为平台化加生态化的战略，我是提出叫平台加小前端这种小前端就包括项目叫自主运营体加生态，这种组织模式将来能否成功，我提出48字方针：

第一个就是：你整个企业必须要有生态的战略布局。

第二，你的组织结构必须是网上结构。

第三，整个企业必须要数据驱动，没有数据驱动就没有平台化管理。

最后，文化价值观必须要统一，做到共事共担、共存共享，当然这里面还包括标准化、模块化。

华夏基石管理咨询集团副总裁陈明：

如何识别并聚焦企业的发展机会

增长即机会，你一定要围绕着机会构建你的增长战略。

今天主要分享两个方面：1、机会来自哪里？2、我们捕捉到机会以后，如何聚焦到机会？

我们简单地看一下，中国企业发展抓住了什么样的大的产业机会？我看主要是几点：

1.中国有庞大的战略纵深市场。

2.中国有庞大的人口，被释放到生产力高的行业中，所以带来了这么多年的高速发展。

3.低工资人群经过短暂的培训，生产力可以达到发达国家的要求。

然后我们简单分析一下，如何才能产生大企业？民营企业的千亿级所处的市场，实际上大家都看到了，是离终端消费、终端客户比较近的地方，像汽车、电子、燃气、房地产等等。

速度的快与慢，价值流管道的粗与细，这也是能做成大企业的，往往离消费者比较远的化工、有色、通信，因为是资金密集、技术密集，产生大企业的数量是比较少的，这还跟政策有关系。

所以，我们来看，如何判断产业的机会、市场的机会？

首先市场的规模实际上跟用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用是有关系的。

举个例子。计算机行业，你看计算机发展史的时候，上个世纪50年代，预测计算机全球只有5台，为什么呢？因为他当时的客户是军方。

但是随着技术的进步、工程的进步，价格越来越便宜、市场越来越大，从军方全球只有5家能用的，到高校、政府、商业机构，到现在PC，到家庭、千家万户，这个市场整个产业机会就非常大了，从国防、科学计算、娱乐教育等等，从专业人员的使用到非专业人员，操作越来越简单，这就是市场机会打开了，产业的机会来了。

第二，来自于渠道的力量，也能带来产业机会。从百货市场到超级市场，到便利店，到电子商场，到移动，这个渠道现在越来越大。

得渠道者得天下了，你没有渠道是很麻烦的。

现在的渠道实际上发生了革命性的变化，所以你们在座的企业家朋友们（岛亲们）一定要关注渠道革命性的变化在什么地方。包括我的智能家居、物联网，从某种程度上来讲，将来都会成为渠道，所以渠道的变革能产生大的机会。

另外还有产品的机遇。举个简单的例子，像苹果。苹果厉害在什么地方？靠小小的一部手机，能做这么大的产业，能覆盖全球，不受其他东西的影响，就是产品的力量。

未来的产业机会在什么地方？我给大家分享几个思考问题的维度。

比如人口结构的变化。这是很重要的，据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化，花的力气是最多的。只有找到人口结构的变化，找到主要的生力军（消费能力最强的年龄段），实际上就有大的机会了。

我们考虑到未来的产业机会，还要考虑到购买力是如何被分配的。这个很重要，健康产业，现在的购买力一定是分配在健康产业、成人教育、休闲产业。

现实的产业机会，从未来来看，一定要研究非客户，尤其是零售业，你一定要研究非客户，哪些人不是你的客户，或者说马上过了五年，他成为客户的时候，他来不来你的店？

很多零售业的衰落，是以客户为中心，这个话要一分为二地看，很多新增客户不来了，你以客户为中心，你把客户研究得再好也没有用。

我刚才讲到了整个机会来自于哪里，但是机会出现以后，怎么聚焦到机会呢？当产业机会出现的时候，技术往往不是决定因素，抢占市场规模的速度是最重要的。

我们要强调的是什么呢？渡过生存期以后你要发展你的长处，假如说这个机会窗不是特别大的时候，一定要战略特别深，这两头你一定要抓住一头或者是两头，你三个方面都很厉害其实是很难的，你抓住一个，企业活下来就没问题了。

我要特别强调，就是你们一定要基于机会来配置资源，一定要把优秀的人才放到机会上，这是很重要的。我们做了很多企业，老板为了业绩，雪藏人才，哪个地方越烂摊子，把好人都放到那个地方去，解决他的烂摊子。这是不是机会？一定要把人投放在机会上。

关于如何捕捉机会、聚焦机会，华夏基石总结为以下模型：

收入增长、机会识别、优势矩阵、战略定位、责任成果、资源、机制、人才，我总结了几句话：外定机会、内靠优势、聚焦增长、乘胜追击、人才保障、机制驱动、平台赋能。

华为前高管Grit ：

读懂华为铁三角

20年前我进入华为的时候负责研发的工作，大家说华为的研发是四流的，营销是一流的。