华为集成领导力开发：系统解决人才梯队建设问题(公司人才梯队建设方案,关键词优化)

集成领导力开发，是IBM与华为联合开发的一套服务于组织战略，集人才管理和人才发展手段为一体的领导力开发系统。其核心目的包括：

1.系统解决人才梯队建设问题，防止出现岗位空缺和人才断层等管理困境；

2.快速提升核心管理团队的领导力水平，促进团队工作效能提升和战略落地；

3.帮助管理干部顺利实现业务转型和变革，提升组织的凝聚力和核心竞争力。

许世光

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很多领导力相关的课程，都是讲如何提升个人的魅力、塑造个人的领导风格，怎么让员工跟随你，这都是从个人的角度讲的。我们今天讲的领导力，是围绕组织的向心力来开发的，不是讲个人领导力的提升。

华为之所以强大，就是从组织的角度来开发领导力的，是从高、中、基层立体化开发领导力的，让每一个层级都能够按照公司的战略愿景、管理思想和运营思路来开展工作。

一、华为领导力培养的实践经验

1.对领导力的培养不能一刀切，关键领导力的内容导入后，实际工作开展过程中每一个人的风格、每一个团队的情况都是不一样的。

2.最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理，领导力提升的评价不是直接看你自身的表现，是看你所领导的这个团队对你个人和对工作成效的反馈。

3.越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段。课程只能起到一个导入的作用，只能解决10%的问题，70%的问题一定要通过内部的发展路径来解决。

华为经过这些年的实践后，形成现在比较完整的干部选拔、使用、培养、激励系统，我们称之为集成领导力开发。

二、华为集成领导力开发系统

▲华为ILD系统解决方案业务框架

集成领导力开发（ILD，IntegratedLeadership Development），是IBM和华为的人力资源管理团队共同开发的一套系统。说的简单一点，就是把人才管理和人才发展手段融合在一起，通过压力、动力及牵引力，让所有干部的领导行为发生改变，以确保业绩目标的达成。

下面给大家梳理一下ILD系统的逻辑。

1、继任者计划TSP

领导力的开发解决的是未来的问题，需要围绕战略目标的实现进行人才规划和人才盘点。

比如说我们未来3-5年哪些核心的岗位紧缺人才，哪些人才的岗位有流动性，哪些岗位急需转型，把问题诊断出来了以后，才知道未来的团队怎么来搭建，人才的结构怎么搭配比较合适，然后才会有继任者计划。

继任者计划的核心是“四点一线”。

所谓四点是指：业务战略、组织人才需求、岗位需求、人才梯队；

所谓一线是指：我们开展这项工作的时候一定要严格按照流程操作。

一定要严格按照这个思路，从业务到人才，到岗位要求，把我们内部的干部队伍做一个全面的盘点和梳理。在梳理的过程中，哪些是需要外部引进的、哪些是需要通过外部的第三方机构解决的、哪些是通过我们内部的培养来解决的，这些事情就一目了然了。

然后，会把我们所有的梯队人员分成三种状态：

①完全准备好了，只要有岗位需求马上就可以任命；

②在能力上或经验上有一点欠缺，但是能够在半年之内补充上去；

③再差一点的，要通过两年甚至更长的时间来提升准备度。

2、90天转身计划

有了选拔的对象之后，我们不管是通过历练也好、培训也好、辅导也好，有的甚至是找教练，总之通过一些工具和方法让他达到我们目标岗位的要求。

怎么让这些新上岗的干部快速适应岗位的要求，尽快实现角色的转变，达到人岗匹配的状态呢？

最核心的是五个阶段，从准备期到融入阶段，到规划路径阶段，到加强影响阶段，到最终上岗，每一个阶段都会有不同的任务。

第一个阶段，上岗沟通。大概要一个星期左右的时间，部门的领导和HR都会跟目标对象进行沟通，帮他制定接下来的一些工作计划。

第二个阶段，与团队建立关系，用一个星期的时间熟悉团队成员的情况，快速的融入团队。

第三个阶段，要把部门内部的管理问题做些分析，在分析的问题里面找一个短期内能够速赢的项目。

第四个阶段，成果或经验的内部分享，有些经验做的比较好的话也可以进行推广。

第五个阶段，转正答辩。其实导师、教练、主管非常看中这个环节，都会跟你沟通怎么样呈现自己的工作成果，这是非常严肃的一个过程，如果在答辩的现场没有达标，这次的储备就是失败的，有可能你就回到原来的岗位上了。

3、MFP经理人反馈计划

人岗匹配之后，我们之前培训干部的经营管理、团队建设、员工绩效辅导、员工激励等内容，如何验证效果呢？这就要用MFP管理者反馈计划。

这个计划整体就是，你的直接下属对你个人过往半年或一年中管理工作的反馈，直接作为你个人未来管理能力提升的依据。MFP会通过流程化的反馈和沟通，让干部从前期的反馈到后期的改进提升能够真正落地。

比如说，某次反馈牵扯到40个被反馈的对象，可能正好在一个体系或者两个体系里面，反馈下来第四项的管理行为平均分是6分，但是你只有3分，你会有什么样的想法？为什么整个团队都是6分而我只有3分？到底我做的哪个地方不如别人了？其实不用别人告诉你怎么改，你也会找到问题点，也会有意愿做一些调整的。

4、管理者发展计划MDP

管理者发展计划除了基本的领导力相关课程外，还会涉及到运营能力、专业能力的内容。

虽然我们讲的是领导力的开发，但是事实上，在项目的包装设计和执行阶段，同时需要把领导技能、管理能力、专业技能打包执行，这三个方面一个都不能少。

那么在执行的过程中，涉及到的就不是人力资源和外包机构单方面的问题了，要把内外部的资源，把分管能力全部拉到这个里面去。这对我们整个的运营的要求非常高，策划能力、资源整合能力、协调能力都要非常高。

5、高管发展计划IDP

对于高管来讲，尤其是一些副总裁以上的人员，他们关注的问题是公司战略性的长远问题，通过某一个培训班肯定是解决不了问题的。要激发他们的事业心，单纯培训技能就没有用了，我们要教精神和文化，精神和文化不是通过老师讲述就能获取的，要通过教练的方式来做。

IDP最核心的就是教练的方式，是上下级主管的一种交流，最多人力资源部参与一下。

教练技术的核心是什么？我永远不给你答案，永远在提问题，让你自己发现你自己想要什么。就是通过这种方式激发大家的事业心，让他们的思想境界得以提升，让个人的发展和公司的事业能够完全结合在一起，这才是IDP的目的。

ILD项目在执行的时候，每一个环节都有针对性的目的和收益。

■通过人才盘点和TSP计划，帮助企业搭建自身的后备管理干部资源池；

■通过90天转身计划，促进新上岗干部快速实现角色转变及人岗匹配；

■通过MFP计划，让管理者明确自身在团队管理中的问题及改进点，通过反思提升管理者的领导力；

■通过MDP计划，使组织快速实现业务转型和变革，提升组织核心竞争力；

■通过高管IDP计划，增强核心经营管理团队的愿景共识度和文化认同度；

■通过AAD计划，盘活组织人才资本，实现干部的最优配置，提升干部任用决策质量和效率。

最后总结一下，通过人才发展和人才管理的手段结合在一起，从人才的选、用、育、留四个维度，综合化的使用一些方法，才能真正把我们核心管理团队的领导力开发出来。而且这个领导力一定是组织领导力而不是个人领导力，这样才能保障公司战略真正的落地。

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1.19-20向华为学战略：以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码