学会管理 再谈生意 否则你会死的很惨！(队伍管理,关键词优化)

管理主体包含5个方面的要素:人(决策者、执行者、监督者)、财(资金)、物(土地、生产设备及工具、物料等)、信息(管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等)、时空(时点和持续时间、地理位置及空间范围)。

管理者一对一的去管理每位团队成员，这样的团队管理是最不容易产生效果的。

管好团队听上去很清晰明确。但很多团队管理人谈起带队伍的问题时，却认为并非那么简单，现在在有些管理者看来，管理团队与他们心目中的当老板完全是两回事。

要理解管理团队，哈佛人认为最容易的解释就是借助一次，意思是应该结合团队的整体互动状态去管理每位员工而不是对他们进行一对一的管理。很多管理者会忽略这个意思，他们也赞同团队合作的好处，但坚持一对一的去管理每位团队成员。这样的话，他们基本上可以确保自己所带领的小组永远不会是一只真正的团队。一对人不一定是一个团队。实际上，多数情况下都不是。所以，哈佛人认为，管理者应该首先弄清楚什么是团队：团队是指一起从事某项工作，有共同的团队使命，愿意为实现使命而努力完成既定任务目标的一群人。

团队不同于单纯的工作小组，他比后者的工作效率更高、创新力更强。团队的工作成效要好过于工作小组成员之间简单地合作一协调。这种优秀业绩反映出“团队效应”，即团队成员在有归属感时会表现更佳。产生这种效果的根本原因在于团队成员对大家共同的工作都有共同的承诺。这种承诺在团队成员之间产生社会和情感方面的密切联系，是他们开始相信我们将会荣辱与共，团队失败，将没有赢家。每一个团队中，“我们”高于“小我”。除非你曾经历团队合作，否则很难理解因想到“我们”齐心协力能做到的事情而产生的那份喜悦。

每一个优秀的团队成员背后，一定都有很强的学习力作为支撑。如果学习力每况愈下，那就很可能从一个“人才”变成团队乃至社会的一个包袱。

人才其实是一个动态的概念，他不是一成不变的，不是永恒的。他需要不断地晋级，不断的发展，只有人才的学习力不断地加强，不断地提高，才能保障人才的新鲜，这样的人才才是信息时代的人才，才是真正意义上的人才。所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。

对团队管理来说，尤其如此。管理者一定要努力建立自己的学习型团队，只有这样的团队才能在未来的竞争中居于不败之地。

凝聚励志团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把年纪的定义为：团队是成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，也对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完全组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

关于团队凝聚力与团队工作效率之间的关系，有人做过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。

管理的手段包括5个方面:强制(战争、政权、暴力、抢夺等)、交换(双方意愿交换)、惩罚(包括物质性的和非物质性;包括强制、法律、行政、经济等方式)、激励、沟通与说服。

一、驱动力

驱动力其实就是给团队一个目标，给团队中的每一个成员一个目标。人们为了共同目标而奋斗肯定能增强团队凝聚力的，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。有了这样一个目标，就可以对团队成员产生强大的心理，从而增强团队的凝聚力力，另外，驱动力可以使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。比如在互联网行业运作，你得告诉团队中的成员发展的目标是什么，愿景是什么，融资后将会得到什么，上市后将会得到什么。

二、学习力

每一个优秀的团队成员背后，一定都有很强的学习力作为支撑。如果学习力每况愈下，那就很可能从一个“人才”变成团队乃至社会的一个包袱。人才其实是一个动态的概念，他不是一成不变的，不是永恒的。他需要不断地晋级，不断的发展，只有人才的学习力不断地加强，不断地提高，才能保障人才的新鲜，这样的人才才是信息时代的人才，才是真正意义上的人才。所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对团队管理来说，尤其如此。管理者一定要努力建立自己的学习型团队，只有这样的团队才能在未来的竞争中居于不败之地。

三、执行力

对于一个成功的团队，最重要的是他的执行力。可以说执行力好坏的体现，直接关系到这个团队能力的体检。

对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念非常重要。更多的时候，这种执行力主要体现在结果层面上。在执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是道理。

四、活力

活力表现出来就是团队士气。团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。

五、凝聚力

管理的过程包括6个环节:管理规则的确定(组织运行规则，如章程及制度等)、管理资源的配置(人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配)、目标的设立与分解(如:计划)、组织与实施、过程控制(检查、监督与协调)、效果评价、总结与处理(奖惩)。

简单来说，使命和任务目标是保持团队团结的强力胶。没有具体目标的使命如同空中楼阁，没有使命的目标就像行尸走肉。尽管有使命和目标很重要，但好的团队光有这两点还不够。它还需要清晰度，尤其是，团队成员要清晰地了解一下内容：

（1）团队成员间的职责分工——工作上没有全能冠军。

（2）重要的工作流程——团队工作方式，比如如何做出决策。

（3）定义团队成员希望彼此如何表现的价值观、规范和标准——比如发生冲突时是否可以说出来，如何表达。

（4）衡量工作进展的意见反馈和绩效指标

当以上条件全部具备、小组变成了团队后，员工出成绩就不是因为管理者的要求而是因为团队成员共同的期待。团队成员都会努力工作，想要为别人提供支撑而不是给大家拖后腿。实际上，团队一旦实现了自行管理，那么如果有一个成员掉队，其他成员会发出提醒。这样一来团队的业绩表现是通通过成员间的社会与精神联结而不是管理者的期望来指引。实现这种自发管理时，管理者就是在通过团队管理团队，既利用团队成员之间的社会连接起来管理每个成员的行为。

显而易见，这样管理团队更有效，因为团队成员的使命感更强、工作更努力。当然，对那些想要自己说了算、相信自己的直接影响能够带领团队走向胜利的管理者人员，这种方式显然不太舒服。他们尤其不喜欢建立团队还要用这种方式这种迂回方式，就像打台球不直接进袋先打到左边再反弹入袋。这些老板没有意识到，他们所钟意的直接方式很可能会阻碍自己的团队发展成真正的团队。建立真正的团队不是渐进式的，而是水到渠成的事情，条件一具备，团队机构诞生。

所以说，作为对团队的管理者，不要用高压方式直接指挥，而应该围绕有利于形成团队的各种条件去提出建议、给于支持、给出定义、集中精力、主动谈论、提出期待、配置人员、带头讨论、评估绩效。在指导员工把时间和精力放在正确的事情和条件方面，管理者的权威也许会管用，但那里团队的概念还差很远。最终还是要在员工自愿投身于一向共共同的使命之后，你的队伍才会自动变成一个团队。