「咖说」诊断思维，解析企业经营困惑与瓶颈！(商业模式诊断,关键词优化)

作者：郑海涛先生/管理体系论/BMT管理咨询模式

一直以来，我国中小企业存在着诸多生存和发展问题，这些问题都严重制约和阻碍了企业自身的发展。抛开诸多因素，今天我们共同来讨论两个核心问题，以此来陈述我对企业经营的观点和理论。同时，阐明企业诊断的核心法则，以帮助企业剖析自身问题与困惑，为企业构建核心竞争优势提供措施与保障。

第一个问题：是什么制约了企业的发展？

第二个问题：互联时代背景下，同行之间拼什么？

实际上，所有问题的阐述都是基于我对国内外咨询行业与企业近二十多年的一线实战经验，研究分析及归纳总结的核心思想与主流观点。

问题一

那么，我们总结三点来讨论是什么制约了企业的发展？

一、制约要素一：眼光。

眼光是观察事物的能力，亦是对未来的预测，尤其是企业领导者的眼光，不仅要有洞察力，更应看大势、看大局、谋未来。眼光来自于知识积累，综合素质和阅历。正所谓，看多远，并不代表能够走多远；但看多远，就有可能会走多远。国内企业经营现状，老牌公司想继续统领；新的明星企业，想要稳固根基；成长型企业跑马圈地；中小型公司叫苦连天，正是基于种种的境况，老板的眼光才变得尤为重要，企业经营的关键在于眼光，目光短浅难成大事。

二、制约要素二：团队进取心。

团队中会有这样几类人群，为生活而工作，生活所迫，不得已为之；为工作而工作，一切只因喜欢；为理想而工作，有目标，有更大的追求，并甘愿付出努力及辛劳；然而，企业中把不可能变为可能的，唯有团队的进取心。在国内诸多企业中，我们可以轻易找到很多优秀的样本，华为是典型的代表，BAT亦是如此。

三、制约要素三：专业化水准。

职业化员工训练，职业化班底改造，唯有职业化及专业化水平，才能让我们的企业走的更稳和更远，很多优秀的国内企业的职业化素养就是最好的佐证。

纵观国内成功企业及老板，企业唯三大特质都具备，方能驾驭其成功之大船。BAT是这样，华为是这样，京东同样也是这样，这些企业家老板们对自身企业的定位及未来的判断与选择，决定了企业今天的地位及明天的成就；同样，企业们对团队的培养，对于梦想及未来的追求，唯有渗透员工内心的文化精神方可驱动，而至于专业化能力，我们无须多言，也不需多言。

于此，我们可以用以上三点，来审视一下自己的公司，会让你思索很多，甚至都有辞职和跳槽冲动，其实这只是今天讨论的第一个话题。即是如何通过“眼光、团队进取心和专业化水准”来思考制约企业发展的瓶颈及困惑。

实际上，所有问题的阐述都是基于我对国内外咨询行业与企业近二十多年的一线实战经验，研究分析及归纳总结的核心思想与主流观点。

问题二

结论引出的核心观点进入第二个问题的讨论，是的，同行之间到底拼什么？

同样是企业所面临的棘手问题。我们用企业诊断BTM模型的核心思想来理清您的问题和困惑，实际上，从诸位职业经理人自身出发，BTM企业诊断模型会让您发现，工作中的某些困惑，其实并不是您自身所造成的，所有问题的根源可能都源自我们对“企业”理解程度不够导致的，换言之，“企业”到底是什么？我们该如何理解“企业”二字，应该是所有经理人都必须思考彻底的问题。

同行之间的竞争实际上是“BTM三大维度和九大思维体系”的竞争。同行业之间比拼的实际上就是BTM模型的核心层面，首先是Boss老板；其次是Team 班底；最后是Model模式；这也是BTM企业诊断模型之核心层面。

一、BTM诊断模型维度一：老板（Boss）

老板应具备核心能力：制定战略的能力、构建组织的能力、用人和育人能力。

在中国的企业里，最核心的一股力量就是老板，虽然不断被现代企业理论所质疑，但是却无法忽视。在当下“互联网+”、“大众创业、万众创新”的国家战略影响下，传统企业所面临的生存及转型压力，首先来自于企业的高层，高层“思想僵化，思路狭窄、视野有限”成为必须突破的瓶颈，高层转型缓慢企业升级艰难；所以，我们可以这么说，“思想引领”是当代企业对企业家的新的拷问。

同样，老板的决策能力关乎企业生死存亡，决策的失误，比贪污都严重，这句话一点也不过分；对于很多老板来说，只有冒险和创新精神是不够的，老板的运营力越来越考验今天企业家的综合水准。考验老板的真正核心是制定战略的能力、构建组织的能力和育人和用人的能力，三大能力的欠缺，让企业家劳累而困惑。

这三大能力，实际上是BTM企业诊断模型“老板层面”下的三大思维体系。于此，诸位经理人可以从老板对公司未来战略的判断与选择，为完成公司目标而对公司组织的调整及驾驭，以及老板对育人和用人的能力上来诊断一下自身企业“老板级别”的核心问题。

老板的人才观及对公司人力资源发展规划的看法直接影响到人力资源总监的整体工作方向及定位，看似人力总监的困惑，但实则是对老板人才观的无奈与妥协。诸如此类问题，民营企业里屡见不鲜。

案例：

几年前，我们在进行咨询项目诊断及调研时，对快消品A企业进行为期半个月全面深入调研与分析，项目的缘起是品牌形象与宣传，在调研结果出来前，我们果断的提出多模块系统合作与全面升级，目的是看好企业所属集团的综合实力及行业的发展前景。可是，当调研结论出来后，高层的不善经营已经严重制约了企业的发展，集团总部多年来容忍其不断亏损，不仅仅是因为此业务为发家之核心板块，更是因为家族企业裙带关系，迫于颜面。在进行多次的谈判与周旋后，我们果断的选择了聚焦模块、细化咨询内容为核心的项目谈判思路，以此来降低项目风险。

后续过程，验证了我们的推测，高层的战略思想，停于口号，执行套皮，流于摆设，员工早已见怪不怪；而对于构建组织的能力上，挖墙脚、搞空降等传统套路被视为灵丹妙药，最后的结论无外乎赔了夫人又折兵，对于团队的培养及员工晋升上，不善于配套管理模式及不按常规套路运作的土豪思维；企业在经营与改善的道路上，仍需继续加油和努力。

二、BTM诊断模型维度二：班底（Team）

班底思维体系：人员结构性、团队稳定性、团队执行力是提升专业化水准及职业化素养的核心保障。

班底已成为今天所有企业前行的动力或阻力。人才结构的复合型，人才团队的稳定性对企业来说至关重要。公司的管理团队都在呼唤新的管理方法或管理模式，其实所以企业的三类人才都会有如下的表现，一流的团队，既合作又竞争，二流团队只合作不竞争，三流团队只竞争不合作。

一个团队，之所以能够形成一个团队，往往是因为某一个人或某几个人为核心，而这一核心所倡导的、所坚持的、所贯彻的价值观，就是这个团队的核心价值观。以这个核心为主导，才形成了一个有凝聚力的团队。团队的吸引力来自于团队内部的“合作力、沟通力和吸引力”的交集，无论是哪一种类型的班底要想成为一支能够打硬杖素质过人的高效团队，归根结底，打铁还需自身硬，不断地充电学习弥补知识与技能的先天不足，有组织、有纪律、有共同目标的班底我们称之为团队。不组织、无纪律、无共同目标的班子称之为团伙。总之，搞懂班底的“基本原则”是，理解了就马上执行，不理解就在执行中去理解，在企业里班底的角色即是后者（执行、在执行）。

案例：

前年受邀请有机会和85后的两个创业青年，展开全面的合作构想，所处行业前景很光明，并且政府对其行业企业扶持力度很大，唯一不足，行业的投资回报周期过长，且回报率有待进一步提升，如果抛开个别因素，此行业绝对是大资本、大财团热衷的投资项目，创业者的初衷恰是在相应国家的号召下，通过引入资本来实现企业的快速成长。在进行初步接洽后，我所提供的观点，除了商业模式、发展规划等关键环节，六个月是我对其企业经营成功与否的关键宣判；如果企业在六个月之内，没有完成或是建立核心班底，企业的经营和发展将严重滞后或是受损；

果不其然，六个月的时间里，高层的频繁更换，管理的随意性，人心涣散，核心团队的不稳定，企业的经营与发展上早已红灯闪烁。至此，企业创业初期的整体发展规划，以面目全非。实际上，在后续的沟通中，对其创业的执着与勇气，本人是给予了充分的肯定，但是核心团队的组建及管理模式的打造上，自身能力的不足，已严重拖垮企业发展的步伐，更何况还是一个创业公司的初级阶段。

三、BTM诊断模型维度三：模式（Model）

模式决定企业未来，模式维度的核心思想是基于商业模式设计考量的“实效发展模式、战略控制模式、升级管理模式”。

模式的成熟让企业走上聚焦升级之路，企业的核心模块“模式化程度”是评判企业管理水准的基础。企业必须设法规避“跟着感觉走”成败不由人的运作模式，任何企业在管理模式上没有根本的区别，只是在于管理模式是失效还是混乱，这是基于企业自身管理模式的思考。针对企业的模式，公司高层应从“实效发展模式、战略控制模式及升级管理模式”三大思维进行纵深考虑，实现发展模式是商业模式设计的核心，是企业能否可持续发展的根本，所有的模式设计都应将其纳入中心；其中对战略控制模式的考虑，应是在如何发展壮大公司的同时，设置或提高行业潜在竞争对手的进入壁垒及风险。

所有模式的建立，一定是基于企业商业模式设计与创新，商业模式是根本，是企业可持续发展的措施与保障。

对于商业模式设计与创新，任何企业都必须围绕核心问题，展开深入全面思考（不限于如下问题）。

（1）我们的目标客户是哪些？

（2）我们提供哪些服务或产品满足目标客户？

（3）我们具备哪些关键资源？

（4）我们通过哪种方式获得利润？

（5）我们想同目标客户建立什么样的关系？

（6）我们有哪些战略管控手段？

………

在互联网+的时代背景下，传统企业在转型或是被颠覆的创业路上，该如何创新及可持续发展，很多人试图通过与我的讨论获取答案。那么，一定是基于“实体经营发展的产业融合（传统行业+/互联网+）与资本化的发展模式，才是企业发展的未来。

案例：

去年冬季接触了的一个财团创立的公司，公司刚刚成立，板块及阵地涉足很多，整体还是很清晰，听完企业老总介绍后，很难用一个或是几句话来概括企业。“以循环农业为根本，以会员制经营为核心，以延伸线业务为增长点，打造全方可持续XX经营平台。”这是会中，我概括总结的企业核心思路。

在得到企业高层的一致认可后，其实我们的顾虑还是很多，多板块农业产业经营，战线布局过长，投入资金过大，盈利模式不清晰，目标客户选择带斟酌，项目风险随着周期推进将愈发明显，更为重要的是，对于部分涉足观光农业的板块，重资产运营模式，是我对整个项目失去信心的关键所在，因为由其所带来的资金压力，融资问题，股权问题，盈利模式等短期内会严重影响企业的发展。

于是乎，我大胆的预测，该项目的前景堪忧，理由有三，其一，商业模式设计的表面化，以及战略管控的空洞是主因；其次，业务模式的互联网化，不具备任何优势，甚至差异化设计，不具备与三流竞争对手的PK的优势；其三，团队年龄的结构性上，50-60后的退休人群，少有的70后的核心骨干，班底的打造实在是任重而道远呀；最后，领头人的思路与格局，这是我最为欣赏的，但，所选的行业，重资产的运营模式，已与时代相违背，就只能对不起了，项目必将中途动荡。果不其然，3个月后，股东撤出，商家撤架，项目进程严重受阻。

结语：

以业界前景为趋势，以商业模式创新为根本，以BTM诊断为依托，全面助力企业可持续发展与壮大。

郑海涛-BMT管理咨询模式/管理体系论：北京大学总裁研修项目专家顾问、商业模式创新两层六维模型理论领导者、海归派实战型咨询专家，成长型企业战略与商业模式研究引导者，全媒体品牌宣传与跨界营销管理实战专家，拥有理科、文科和商科三大学科领域知识背景，英国项目管理协会（PRINCE2）会员，立足企业咨询行业近20年，国内率先提出“用《BTM企业诊断思维模型》解决企业经营与管理理论的倡导与践行者，辅导近百多家国内大中型企业。