谈谈企业经营应该守住的“初心”到底是什么？(关于企业经营管理,关键词优化)

这几年，中国的企业家异常焦虑，变化太多太快。我们从工业时代到互联网时代到移动互联到精益物联到数字化时代，只是短短几年时间，只是人类历史长河的沧海一粟。五年前我们谈变化，谈拥抱互联网，谈共享经济分享经济。而今，我们看着那么多创业公司，从成立到消亡，看着那么多传统大企业从辉煌到没落，我们的商业逻辑在改变，我们的管理核心由完成绩效到持续创造，组织功能由管控到赋能，这段时间我开始思考，什么才是企业经营变化中的不变，企业经营应该守住的“初心”到底是什么？

我认为有以下三点：

第一点“持续创造客户价值”

第二点“持续创造股东利润”

第三点“持续提高员工收入”

-持续创造客户价值 -

关键点：快速变化的柔性组织、激活个体赋能组织

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在当下，各行各业百舸争流，所面对的市场早已进入买方市场型态。这就使得各类企业都面临着激烈的竞争，光靠产品好，已经不足以形成竞争力了，你有好产品的同时还要持续为客户创造价值，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，得到客户认同和行业口碑，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。客户价值创造对企业提出了更高的挑战，它不是让企业只注重产品或服务的研发和生产，而是建立客户价值持续创造的整体系统。

首先，最基本的就是要基于客户需求了解，创造独特的客户价值。信息是基础，为此要深入分析、深刻理解5大关键问题：客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观，以及客户的战略目标及工作重点。

想要客户离不开你，你还得特别，能创造独特的客户价值。也就是说，与竞争对手相比，你给客户创造的是有别于竞争对手或者独一无二的价值，是其他竞争对手所不能带来的。在这瞬息万变的互联网时代，企业保持独特价值创造的优势时间越来越短。有可能一夜之间，你的竞争对手便模仿学会。因此，企业一方面要打造好的产品，同时还要在服务场地、服务设备、IT系统、沟通渠道（热线电话、邮件、微信、官网、客户端交流平台）、服务人员、有形化展示（名片、宣传片/册、介绍PPT、方案、招标书、协议、服务指南、公函、确认单、账单、服务总结报告），这每一个细节来营造优质的客户服务体验感。

再者，“天下武功唯快不破”，我们要考虑建立一套什么样的机制来支撑我们比竞争对手做的更快、更好，让我们在竞争大流中立于不败之地？

只有越了解客户，才能越早发现他们面临的关键问题，才越可能比竞争对手快一步满足他们的真正需求，才越可能赢得他们的信任，才越可能成为其长期合作伙伴，任正非先生“让听得见炮声的人做决策”的名句就是这个道理。在企业里，一线组织、一线员工才是最了解客户、最贴近市场的，他们才最懂每一个客户的情况，由他们为客户创造的价值才能最贴合客户的需求。

最后全心全意的为你的客户服务，让客户“爽”。近日，刘强东通过内部邮件对京东的组织架构做了调整，原八大事业部升级为三大事业群，其目的在于通过授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识和大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营来实现以用户（客户）为核心、以场景为核心，最大限度的提升客户体验，以此夯实未来的核心竞争能力。说白了，以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命，就是通过此次组织变革解决效率问题，为客户带来更“爽”的体验。

-持续创造股东利润 -

关键点：数字化管理，经营成本与市场价值挂钩

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“在你的公司里,谁在创造利润呢？”能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。可以说不论是哪个企业,都是在追求销售额的最大化和成本的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。例如企业里面传统的生产部门，以将实际生产成本控制在预算以内为目标，属于成本部门。而且最终企业这个产品是否能赚钱,只能等到销售部门把产品卖给顾客，企业把所有决算都做完之后才能知道。而且产品最终给企业带来的利润是由哪些部门创造的、各部门贡献率怎么样，或是产品给企业带来的亏损应该由谁来承担责任？如何优化改善生产与市场活动？怎么做到销售额的最大化和成本的最小化？这都是关乎企业盈利、股东利益的重要问题。

利润是企业经营的永恒话题，中国的企业，因为股东和经营者身份经常合二为一，所以经常忽视股东利润，考虑企业经营利润。但是为股东赚取利润，是企业商业价值体现的具体形式。持续盈利能力也是判定企业增长的重要维度。在现今变化的商业模式里面，我们经常强调商业模式，免费服务等，这个并不能带来基业长青。企业的经营还是要关注财务三张表，最好引入经营会计报表，通过数字化的管理，体现经营成本与市场价值挂钩，清晰知道企业哪里赚钱，利润从何而来，这才有利于经营。

-持续提高员工收入 -

关键点：用投资思维做组织激励、财富收益与精神收益并重

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在员工共同经营、共同创造之下，企业实现了盈利以后，企业必定要用企业成果与员工共享，持续提高员工收入，让员工与企业共同成长，这是承担企业责任的一种要求，也是企业稳定团队、激励员工的一种手段。

这里的“员工收入”实际上泛指了财富收益与精神收益。相对于过往时代的员工来说，互联网时代的员工会更追求自我情感的满足，如重视内心的快乐，工作的有趣化，渴望获得平等融洽的组织关系氛围，同时也具备较强的革新意识，需要有展示自己个人能力的平台。

面对员工心态的新变化，团队建设的新要求，我们可以如何做？

1、为员工提供发展平台，让其具有事业获得感。我们应该鼓励能力品行兼优的员工发挥所长为企业贡献自己的才华。例如马云大胆的组建十八罗汉，提供平台让十八精英各展神通，奠定阿里的事业部平台发展基础。现在仍旧采用事业部制，让员工在企业的平台中，发挥自己的才能，收获满满的事业成就感。

2、为员工提供成长机会，让其拥有事业荣誉感。同时，我们更应该成为员工的伯乐，慧眼识珠，发掘员工的潜能，匹配员工的性格，让他们有更大的发展空间，大胆赋能员工。谷歌总裁拉里佩奇在重新定义公司一书中说到：公司的存在是为了赋能员工，让员工的才能得到发挥，公司提供越好的平台，员工的才华越会得到发挥，公司就是一个伯乐的角色，不是员工没能力，是你没有提供员工发展成长空间。所以需要员工通过公司给其带来的展现平台，把工作真正当作是自己的事业在奋斗，鼓励员工与公司共同茁壮成长。

3、为员工带来收入增长，让其得到幸福生活。企业与员工是双向选择，只有企业为员工带来收入增长，员工才会拥有幸福生活的前提。既要马儿跑，又不让马儿吃草，这是不可能的。华为总裁任正非曾经说过：在华为每个人都是人才，人才是用钱砸出来的。同样的职位，华为员工的工资是同行的三倍，只有让员工没有后顾之忧，带着幸福感工作，不是人才也变成人才。所以收入增长是拥有幸福生活的前提，也是员工发展自我，贡献才华的前提。

回归企业经营“初心”：持续创造客户价值、持续创造股东利润、持续提高员工收入，也就是建立客户、企业、员工三者间以劳动契约、合作契约、心理契约三重纽带的战略合作伙伴关系，成为命运共同体，共同创造未来。

作者介绍

杨艳

杨艳，红海人力集团副总裁、红海咨询培训集团总裁、广州南沙职业技能培训行业协会会长，国家高级人力资源管理师，劳动关系协调师，企业培训师，广东财经大学工商管理研究生实践导师，拥有10年以上的企业服务经验，服务客户包括中国邮政、中国联通、江中集团、蓝月亮等多家知名企业，尤其擅长企业战略管理、人才培养、组织激励等领域。

——后记

不忘初心，方得始终。其实想要满足上面的三项，中国式阿米巴就能做到。何为中国式阿米巴？其实就是一套经营管理的机制，而要建立这套机制，下面这些是关键点：

一是引入“项目制人单合一”经营的组织模式和分配模式，打造快速变化的柔性组织和激活个体赋能组织。企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的灵活性，将大企业划小经营是一种必然趋势。所形成的小组织一是要以项目组织为独立核算经营单位来开展经营管理活动，在市场活动中自负盈亏；

二是要接受公司对项目组织经营目标、经营计划、经营预算和利润指标的调整；

三是把项目预算细分化，要求项目组织承担公司授予的经营管理责任和经营的人权、财权、分配权，做到彻底追究核算的结果，达到权责统；

四是匹配员工激励模式，通过“人单合一”的分配方法，“所做即所得”，让员工得到公平且即时的结算奖励。在实践中激活个体，增强员工的主人翁意识和经营意识，使其主动对公司负责、对客户负责、对盈利情况负责，同时也能通过个体激活重新赋能组织，使按照市场的动向和变化，灵活柔性地建立形成“现在就能战斗的体制”，匹配客户需求、市场变化形成企业无数个深具战斗力的作战单元，全员主动创造，为企业不断焕发新活力。

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